施振荣指出，台积电扩大海外投资布局，一方面是接近巿场，就近服务客户，另一方面，由于投资规模很大，加上先进制程技术复杂，不得不派出一批种子部队协助，以确保新厂有效运作。
施振荣更说：「Acer没有台湾，就不叫Acer。」就是因为在台湾，Acer品牌才有特殊的意义。所以大家不要担心台商海外布局是「去台化」，其实反而是台湾国力的延伸，只有透过企业，台湾也才能有机会扩大在世界各国的影响力。
施振荣分析，台湾在资通讯产业领域规模较大的企业，在全球布局下，都是海外制造据点的规模远大于在台湾的制造规模，提供最具竞争力的研制服务。不过制造据点虽然布局全球，但研发、订单、财务、指挥系统都是掌控在台湾总部。
他以宏碁为例，宏碁国际化的发展是从王道思维出发，考虑与在地伙伴携手共创价值，同时兼顾利害相关者的相对利益平衡，所以当年宏碁国际化的策略就是「全球品牌、结合地缘」，与当地企业共创价值；而「主从架构」的策略就是让各子公司能独立运作并上巿，且建立起相对利益平衡的机制。
施振荣表示，此外当年宏碁的「速食产销模式」，则是把在台湾附加价值相对较低的制造，移到海外，主动产业空洞化，让台湾更有竞争力，虽然外界会有「去台化」的顾虑。当时宏碁在海外设立了42个电脑装配据点，以贴近巿场，也提高国际竞争力。
他并指出，在90年代，由于台湾制造人力不足，许多厂商展开全球布局。当年宏碁也配合政策的南向政策，宏碁的制造据点国际化最早就由马来西亚及菲律宾开始。后来随著台商供应链的发展，也借重台商的大陆制造据点服务全球，如今台商更已朝越南、印度等地发展，台商主要是考量「量」与「价」的竞争力。
施振荣说，宏碁在国际化的过程，宏碁的人事、财务、法务、品牌，都是由台湾总部中央集权，并和海外当地合作伙伴建立一个相对利益平衡的机制。
宏碁有三分之二以上的员工都是海外的员工，国际化就是要借重当地优秀的人才，共创价值。而且海外的高级主管在拿到公司的分红后，也会买公司的股票，与公司的利益相结合。
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