施振荣指出,台积电扩大海外投资布局,一方面是接近巿场,就近服务客户,另一方面,由于投资规模很大,加上先进制程技术复杂,不得不派出一批种子部队协助,以确保新厂有效运作。

施振荣更说:「Acer没有台湾,就不叫Acer。」就是因为在台湾,Acer品牌才有特殊的意义。所以大家不要担心台商海外布局是「去台化」,其实反而是台湾国力的延伸,只有透过企业,台湾也才能有机会扩大在世界各国的影响力。

施振荣分析,台湾在资通讯产业领域规模较大的企业,在全球布局下,都是海外制造据点的规模远大于在台湾的制造规模,提供最具竞争力的研制服务。不过制造据点虽然布局全球,但研发、订单、财务、指挥系统都是掌控在台湾总部。

他以宏碁为例,宏碁国际化的发展是从王道思维出发,考虑与在地伙伴携手共创价值,同时兼顾利害相关者的相对利益平衡,所以当年宏碁国际化的策略就是「全球品牌、结合地缘」,与当地企业共创价值;而「主从架构」的策略就是让各子公司能独立运作并上巿,且建立起相对利益平衡的机制。

施振荣表示,此外当年宏碁的「速食产销模式」,则是把在台湾附加价值相对较低的制造,移到海外,主动产业空洞化,让台湾更有竞争力,虽然外界会有「去台化」的顾虑。当时宏碁在海外设立了42个电脑装配据点,以贴近巿场,也提高国际竞争力。

他并指出,在90年代,由于台湾制造人力不足,许多厂商展开全球布局。当年宏碁也配合政策的南向政策,宏碁的制造据点国际化最早就由马来西亚及菲律宾开始。后来随著台商供应链的发展,也借重台商的大陆制造据点服务全球,如今台商更已朝越南、印度等地发展,台商主要是考量「量」与「价」的竞争力。

施振荣说,宏碁在国际化的过程,宏碁的人事、财务、法务、品牌,都是由台湾总部中央集权,并和海外当地合作伙伴建立一个相对利益平衡的机制。 

宏碁有三分之二以上的员工都是海外的员工,国际化就是要借重当地优秀的人才,共创价值。而且海外的高级主管在拿到公司的分红后,也会买公司的股票,与公司的利益相结合。

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