安永表示，企业在面临发展瓶颈时，有三大选项可供考量：一是透过产业控股、并购等外部整合手段追求「外部成长」；二是透过产品升级与服务优化，推动「内部成长」；三则是转型多角化经营，甚至淡出原有产业。例如台湾纺织业曾历经产业瓶颈，但部分企业转型成功，或掌握运动机能布料与快时尚趋势，成为产业指标，证明产业虽经「夕阳」，仍有「旭日东升」的机会。
政府推动产业控股，初步锁定工具机、大健康、资讯服务、车用电子、水五金等产业，主要考量台湾中小企业规模有限，在国际市场竞争力不足。政府期望透过政策支持，促进产业合作与整合，提升产业整体实力。
安永财务管理咨询服务股份有限公司执行副总经理刘安凯指出，产业控股虽非新名词，但非关联企业合组产控公司的案例在台湾并不多，主要因为整合过程中存在两大关卡。
第一关卡是「共同利益」难以协调。 刘安凯指出，产控的优势在于资源整合、成本降低及效益提升，但前提是各方需对中长期利益达成共识。过去，台湾记忆体业者曾尝试合组公司，却因各方理念分歧而破局，显示若无法协调共同利益，产控整合的成功率将大打折扣。
第二关卡是「整合不代表竞争力提升」。刘安凯强调，产控仅是产业整合的工具，并不保证产业竞争力的提升，因为产业发展仍受全球市场供需、竞争态势等因素影响。日本面板产业十多年前虽成功整合，却因大环境变化陷入财务困境，显示产控并非万灵丹。
刘安凯指出，台湾产业多从中小企业起家，发展出「中心卫星工厂体系」，中心厂专注品牌、组装及销售，卫星厂则负责技术与制程，这与日本、韩国大财团模式不同，整合难度更高。因此，推动产业控股必须考量台湾产业的历史发展脉络，寻求合适的整合模式。
安永认为，产业控股虽有助于产业资源整合，但如何克服「共同利益」与「竞争力提升」两大难题，将是未来能否成功的关键。企业在选择整合工具之前，应审慎评估发展方向，寻找最适合的成长策略。
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